Carolina Chavarría: "Empatía y resiliencia es lo que más he aprendido de los +50"

La inclusión de personas mayores de 50 años en las organizaciones es un tema cada vez más relevante en un mercado laboral que demanda diversidad, experiencia y adaptabilidad. En este contexto, conversamos con Carolina Chavarría, una mujer empoderada, gerente de Recursos Humanos de Super 24 y profesional con más de 18 años de trayectoria en el área, quien ha dedicado gran parte de su carrera a romper estereotipos y abrir oportunidades para el talento senior.

Psicóloga Industrial y con una Maestría en Innovación, Carolina se define como una profesional poco tradicional en recursos humanos: cuestiona las prácticas establecidas, promueve políticas inclusivas y busca siempre generar valor al negocio con un enfoque humano. Su motivación para impulsar iniciativas que fortalezcan y visibilicen a los colaboradores de más de 50 años nació de la observación temprana de cómo las empresas dejaban fuera a excelentes candidatos únicamente por su edad, así como de la inspiración que le brindan sus padres, ambos laboralmente activos y plenos a sus 70 años.

Rompiendo estereotipos y potenciando el talento sénior en Super 24

Durante una conversación con Silver Talks, Carolina nos comparte cómo este grupo generacional aporta energía, compromiso, resiliencia y creatividad, desmitificando la idea de que la edad es una limitante para el rendimiento. Desde su experiencia en Super 24, relata cómo han abordado los sesgos y estereotipos con metodologías objetivas de selección, la importancia de enfocarse en competencias y habilidades más que en la edad, y cómo la interacción intergeneracional en la empresa ha fomentado una cultura de respeto, aprendizaje mutuo y colaboración.

Además, reflexiona sobre el reto que enfrentan las organizaciones para adaptar sus políticas de jubilación y aprovechar la capacidad productiva de profesionales que, a pesar de superar los 60 años, continúan cumpliendo objetivos y aportando liderazgo. Para Carolina, la clave está en promover conversaciones estratégicas dentro de las empresas para construir un futuro laboral más inclusivo y basado en la meritocracia.

A continuación, parte de la conversación:

¿Qué te motivó personalmente a impulsar iniciativas para fortalecer y visibilizar a los colaboradores mayores de 50 años dentro de tu organización?

Desde mis primeros años como profesional de recursos humanos, fui testigo de la preocupación y el estrés en el rostro de muchas personas que, con poco más de 40 años, sentían que su carrera profesional estaba en declive. Muchos de ellos aún tenían hijos en el colegio o la universidad, y la incertidumbre sobre cómo encontrarían trabajo —o qué pasaría si eran despedidos— se mezclaba con el temor de no volver a ser contratados por su edad.

En aquel entonces yo tenía 22 años, y esa realidad me parecía muy lejana. Hoy, estando cerca de los 40, agradezco que muchas de esas prácticas hayan cambiado, porque ya no siento ese miedo de ser percibida como “no contratable” por mi edad.

Recuerdo también que, en mis años trabajando en reclutamiento y selección, a menudo me pedían buscar candidatos con un rango específico: entre 30 y 40 años. Me frustraba profundamente tener candidatos excelentes —con habilidades, experiencia y un historial laboral destacable— que eran descartados de inmediato, sin siquiera darles la oportunidad de una entrevista. Me parecía no solo injusto, sino una pérdida de talento para las empresas.

Mi tercera fuente de inspiración son mis padres. A sus 70 años, ambos siguen laboralmente activos, felices con lo que hacen, sintiéndose útiles y con un propósito claro. Verlos mantener su estabilidad económica mientras realizan tareas que los apasionan es, para mí, la prueba más clara de que la edad no define la capacidad ni el valor que una persona puede aportar en el trabajo.

¿Cómo describirías el aporte que este grupo generacional le da a la empresa en términos de valores, cultura y resultados?

En términos generales, puedo decir que muchas personas en estos rangos de edad aportan una energía impresionante. Conozco a numerosos profesionales que tienen el doble de vitalidad que muchos de 20 años, e incluso que yo misma. Su proactividad, su actitud positiva y sus ganas de hacer las cosas marcan la diferencia: han apagado más incendios que muchos de nosotros, y lo han hecho con creatividad, dinamismo y gran capacidad de resolución.

Por lo general, son quienes más “se ponen la camiseta” de la empresa. Se muestran agradecidos por las oportunidades de sentirse útiles y valorados, y disfrutan ser tomados en cuenta. Son los primeros en levantar la mano para colaborar y ofrecerse como voluntarios cuando un proyecto necesita apoyo.

En cuanto a resultados, conocen a fondo el negocio y sus procesos, lo que les permite comprometerse no solo a dar el 100%, sino a ir siempre por la milla extra. Claro, existen excepciones y hay quienes prefieren limitarse a cumplir con lo que se les paga, pero en mi experiencia, la mayoría son verdaderos overachievers: personas que disfrutan destacar y superar las expectativas con su desempeño.

¿Te has enfrentado a estereotipos o sesgos generacionales en el entorno laboral? ¿Cómo los han abordado desde RRHH?

¡Todo el tiempo! Escucho frases como: “Por ser generación X o Boomer no van a saber usar bien la tecnología y se les va a complicar”, o “Por ser de esa generación no sabrán adaptarse a un entorno de cambios constantes”, o incluso “Esta generación no conoce la innovación ni la creatividad, no se les puede pedir más de lo que ya dan”. Y podría seguir enumerando muchas más razones que se usan para no considerar al talento silver para ciertos puestos, proyectos, comités u otras iniciativas.

Desde la perspectiva de recursos humanos, estos estereotipos y sesgos solo se corrigen aplicando metodologías objetivas que nos permitan cuestionarnos por qué estamos imponiendo ciertos requisitos o limitantes en los perfiles de trabajo.

En Super 24, por ejemplo, hace algunos años existía la creencia de que las mujeres no podían trabajar en las tiendas, ya fuera por temas de seguridad o por la fuerza física necesaria para levantar cajas y mover productos. Hoy está más que demostrado que este estereotipo era falso: actualmente, el 36 % del personal en tiendas son mujeres y realizan un trabajo excelente. Con el talento silver sucede lo mismo: lo primero es cuestionar por qué no lo estamos considerando.

Para este análisis utilizamos metodologías como el perfil de éxito, que consiste en identificar las competencias, habilidades y comportamientos que realmente llevan a una persona a destacar en un puesto. No se trata de la opinión subjetiva de un reclutador, sino de datos y evidencias. Factores demográficos como la edad o el estado civil no son, necesariamente, los determinantes del éxito laboral.

En una empresa donde trabajé anteriormente, por ejemplo, nos pedían contratar mujeres, madres solteras, estudiantes de CPA, con gran necesidad económica y dispuestas a trabajar en ventas directas. La razón era que 1 o 2 personas con ese perfil habían sido muy exitosas. Sin embargo, al analizar el verdadero perfil de éxito, descubrimos que había muchas madres solteras que no destacaban, y que también existían personas con características totalmente diferentes —hombres jóvenes, solteros, sin hijos— que obtenían resultados sobresalientes.

Lo que realmente tenían en común los mejores vendedores no era su género, estado civil o edad, sino comportamientos y hábitos: fijaban metas a corto plazo, eran sumamente disciplinados y organizados, planificaban todo, no les gustaba perder el tiempo y tenían un espíritu altamente competitivo, incluso siendo introvertidos.

Esto mismo aplica al talento silver: lo importante es identificar qué comportamientos y habilidades hacen exitosas a las personas y buscar esos rasgos en perfiles diversos, sin usar la edad como un filtro que, muchas veces, no tiene relación con la verdadera razón de éxito en un puesto.

¿Qué desafíos específicos has identificado en cuanto a formación, tecnología o desarrollo profesional en los equipos senior?

Este es un tema curioso porque, al igual que ocurre con los estereotipos, solemos pensar que la formación y el desarrollo dependen de la generación. La verdad es que esto aplica a todas las edades, y los resultados pueden sorprendernos. En las organizaciones, la formación está 100 % ligada al rol y las funciones de cada persona. Por lo tanto, las brechas a trabajar no dependen necesariamente de la edad o la generación, sino del tipo de trabajo que se realiza.

Por ejemplo, como mencioné al principio con el caso de mi papá, él es ingeniero en sistemas, tiene 73 años y es mucho más tecnológico que yo. Cuando necesito resolver algún tema de aplicaciones de mi teléfono o de mi televisor, recurro a él. Si hablamos de formación tecnológica, yo necesitaría más entrenamiento que él; sin embargo, mi rol no requiere que sea experta en aplicaciones ni en programación.

Llevando esto al contexto laboral, debemos ser conscientes de que la formación proporciona herramientas que permiten a las personas crecer en su puesto, ser más eficientes y productivas. Actualmente, enfrento un reto con jóvenes de 20 años que solo aprendieron a manejar autos automáticos. Cuando necesitamos contratar pilotos, muchos quedan fuera en las evaluaciones porque no saben manejar un carro manual.

Esto nos lleva a reflexionar: las empresas deben anticipar los retos del mañana y crear academias o programas de formación que desarrollen las competencias necesarias en su personal. El verdadero desafío consiste en identificar cómo estamos llevando a cada persona a actuar y rendir según su máximo potencial.

¿Cómo ha sido la interacción entre generaciones dentro de la empresa? ¿Han promovido espacios de mentoría o colaboración intergeneracional?

La empresa en la que trabajo tiene más de 130 años de existencia, ¡así que la interacción intergeneracional es completamente natural! Estamos acostumbrados a colaborar tanto con personas que llevan 45 años en la organización como con recién graduados de la universidad o el colegio, sin que esto genere ningún conflicto.

Esta dinámica se facilita porque todos tenemos muy claro nuestro rol, nuestros objetivos y cómo cada contribución impacta en el logro de las metas de la empresa. Esto hace que la colaboración entre áreas y personas sea mucho más sencilla.

Además, el trabajo en equipo, la cercanía para alcanzar la excelencia y el compromiso con los objetivos forman parte de nuestros valores y de nuestra cultura, lo que llamamos nuestro ADN. Los espacios de mentoría se generan, por ejemplo, a través de pasantías o proyectos específicos que fomentan la colaboración intergeneracional.

Un aspecto clave es que la empresa cree firmemente en la meritocracia: sabemos que cada persona ocupa su puesto por su capacidad y experiencia. Esto facilita aún más el trabajo en equipo, ya que hay plena confianza en que estamos colaborando con profesionales altamente competentes en su área.

¿Qué aprendizajes valiosos te ha dejado trabajar directamente con colaboradores de +50 años?

Lo que más he aprendido de ellos es la empatía y la resiliencia. Muchos han enfrentado no solo desafíos personales, sino también situaciones socioeconómicas, ambientales y políticas complejas. Esa experiencia se refleja en la forma en que abordan su trabajo en las corporaciones: no se alteran por problemas menores, actúan con rapidez, pero siempre evaluando cuál es la mejor solución. No se dejan llevar por la ansiedad.

En contraste, muchos millennials tendemos a vivir con urgencia, esperando que todo se resuelva de inmediato o con un clic. Sin embargo, para solucionar ciertos problemas de manera definitiva, a veces es necesario ser más pacientes, metódicos y empáticos. Personalmente, me pasa con frecuencia que voy con mi energía acelerada a conversar con alguien de la generación silver, y en solo cinco minutos esa persona logra calmarme, ofrecerme nuevas perspectivas sobre el problema que traía y hasta proporcionarme los contactos necesarios para solucionarlo.

En una palabra, ¿Cómo definirías el impacto de incluir activamente a personas mayores de 50 en la estrategia de talento humano?

Primero, creo que debemos enfocarnos en competencias y habilidades más que en la edad. Mi objetivo personal es impulsar un análisis de las políticas de jubilación, porque conozco muchas personas entre 60 y 65 años que aún tienen una vida laboral activa y mucho que aportar. Son profesionales que cumplen con sus objetivos e indicadores, excelentes líderes de área, comprometidos con la organización, y no deberían dejar de trabajar únicamente por su edad.

De hecho, en Estados Unidos, muchas personas jubiladas están regresando al mundo corporativo al reconocer el valor que aún pueden ofrecer, además de que mantenerse activas tiene un impacto económico importante, ya que en esta etapa aún pueden percibir un salario. La expectativa de vida ha aumentado significativamente: en Latinoamérica, hace 30 años rondaba entre 65 y 69 años, y hoy es de aproximadamente 75 años. Incluso, en Costa Rica existen las llamadas “zonas azules”, donde hay personas que superan los 100 años viviendo activamente.

Si la longevidad está tan cerca de nuestra realidad, ¿por qué seguimos diciendo que la vida laboral de alguien termina en los 60? No tiene sentido. Mi mensaje a las gerencias y empresas es que, muchas veces, somos nosotros mismos quienes ponemos límites a la productividad y eficiencia debido a sesgos del pasado.

Mi invitación para quienes somos Gerentes de Recursos Humanos es clara: ¿cómo podemos, desde nuestra área, como consultores y socios del negocio, generar espacios de diálogo con las distintas direcciones y revisar las políticas actuales de nuestras empresas para asegurar que sean inclusivas y basadas en la meritocracia?